Tiết chế và sử dụng thành tựu đổi mới sáng tạo đúng thời điểm
Trong cuộc chiến cạnh tranh với Pepsi những năm 1980, doanh số và thị phần giảm dần khiến Coca-Cola phải nghĩ đến việc đổi mới.
Công ty đã chi nhiều triệu đô la để tạo ra một công thức hoàn toàn mới nhằm thay đổi hương vị của sản phẩm chính, cùng hy vọng thu hút các khách hàng trẻ tuổi, ưa thích đồ ngọt. Thế nhưng, người tiêu dùng đã có phản ứng tiêu cực với sản phẩm mới.
Vấn đề ở đây là hương vị của sản phẩm cũ đã quá quen thuộc và người ta mua sản phẩm bởi công thức chế biến riêng đã được lưu giữ cả thế kỷ. Cuối cùng, công thức nguyên bản của Coca-Cola được áp dụng trở lại và doanh số của sản phẩm cũ tăng cao, thậm chí, còn hơn kỳ vọng. Phản ứng với sản phẩm mới quá tệ đến mức nó làm tăng cả doanh số của sản phẩm cũ.
McDonalds là một trong những công ty lớn, nổi tiếng và có lợi nhuận lớn nhất trên thế giới. Big Mac, loại bánh kẹp nhiều tầng, có nước xốt đặc biệt là mặt hàng chủ lực của McDonalds trong nhiều năm qua.
Dù thực đơn của McDonalds mỗi năm đều có sự thay đổi nhưng không thể thiếu được loại bánh Big Mac mà khách hàng rất yêu thích. Qua nhiều thập kỷ, bao bì có thay đổi nhưng chiếc bánh Big Mac thì vẫn giống như ngày nào.
Hai câu chuyện của McDonalds và Coca-Cola thường được nhắc tới như ví dụ về hiệu quả của đổi mới sáng tạo. Nhưng cần thiết phải đặt câu hỏi: Làm sao có thể bán một sản phẩm không có gì đổi khác sau hàng chục, thậm chí là hàng trăm năm mà vẫn giữ được vị thế thương hiệu hàng đầu thế giới? Đổi mới và sáng tạo nhất định nằm ở đâu đó trong kỹ nghệ quản trị, cách thức tổ chức sản xuất và phân phối.
Kết quả khảo sát i2Metrix tại 19 hội viên Câu lạc bộ Doanh nghiệp Dẫn đầu ghi nhận đồng thuận chung về ý nghĩa sống còn của đổi mới sáng tạo trong thực tiễn kinh doanh. Bí quyết thành công còn nằm ở chỗ biết tiết chế và sử dụng thành tựu đổi mới sáng tạo đúng thời điểm.
Giải pháp để DN không còn ngần ngại với các phát kiến là tuân thủ một kỷ luật sáng tạo phối hợp chặt chẽ các bộ phận chuyên môn và chức năng kinh doanh. Theo đó, hoạt động đổi mới sáng tạo gắn chặt với quá trình hoạch định và triển khai chiến lược.
Kiên trì đem tới sự thành công
Đây là công việc nhiều thách thức, ngay cả với những DN đã trưởng thành. Nghịch lý thường được các nhà nghiên cứu quản trị nhắc tới là đội ngũ nhân sự chất lượng cao khi được đặt trong môi trường làm việc đầy đủ tiện nghi lại không thể đưa ra các giải pháp cải tiến và đổi mới trước áp lực không được phép thất bại.
Việc DN có thể hay không thể làm gì phụ thuộc ba yếu tố: nguồn lực (DN có gì để thực hiện), quy trình (DN tổ chức thực hiện như thế nào) và giá trị (yếu tố văn hóa này thể hiện qua quyết định sẽ ưu tiên làm gì của mỗi thành viên).
DN có quy mô càng lớn thì việc giáo dục và huấn luyện nhân sự để đội ngũ đạt tới đồng nhất về giá trị càng quan trọng. Khi chinh phục thành tựu mới trở thành giá trị chung của DN, cơ hội giải quyết nghịch lý xuất hiện.
Việc gây dựng văn hóa khuyến khích và thúc đẩy sáng tạo ngay trong những hệ thống chặt chẽ và quan liêu nhất là hoàn toàn khả thi. Các ý tưởng đổi mới chỉ có thể phát triển khi người đứng đầu DN có quan điểm cởi mở và chủ trương khuyến khích nỗ lực sáng tạo của đội ngũ, nhưng điều kiện tiên quyết phải là mong muốn sáng tạo từ chính mỗi thành viên của DN.
Với số đông thành viên chia sẻ giá trị vươn tới những thành tựu mới, văn hóa sáng tạo sẽ hình thành trong DN mà người chủ hay người quản lý cấp cao cũng chỉ là một thành viên của cộng đồng.
i2Metrix, bộ chỉ số đo lường năng lực đổi mới – sáng tạo của DN do BSA và DHVP cộng tác phát triển, cung cấp phương tiện định lượng để kiểm đếm quy mô nguồn lực sáng tạo, hiệu suất sử dụng và gợi ý giải pháp gia tăng hiệu quả khai thác nguồn lực này.
Câu chuyện của Sứ Minh Long I tiêu biểu cho kỷ luật lao động sáng tạo. Lý do thành công của Minh Long I, theo lời ông Lý Ngọc Minh, thật giản dị: đã làm thì làm tới cùng. Chẳng hạn, sau 15 năm tham gia hội chợ gốm sứ quốc tế tại Frankfurt (vất vả và phí tổn rất nhiều) nhưng phải tới “Abeiente The Snow 2014” (từ ngày 7 – 11/2/2014) Minh Long I mới có được kết quả như mong muốn.
Trước đó, trong nhiều năm đầu tham gia hội chợ gốm sứ Frankfurt, Minh Long I không bán được sản phẩm nào. Điều này không nằm ngoài dự tính.
Lẽ thường tình, tới hội chợ thì giới thiệu và ráng mà bán sản phẩm, nhưng với Minh Long I, dự hội chợ còn là dịp quan sát những đối thủ hàng đầu thế giới: họ có sản phẩm thế nào, bày bán ra sao, trình bày thuyết phục người mua như thế nào, ai mua hàng của họ, ai cung cấp máy móc, công nghệ cho họ?…
Vẫn là việc đi dự hội chợ, nhưng “ý đồ” của Minh Long I rất khác. Sự quả quyết phải góp mặt tại hội chợ cũng là kết quả của tìm hiểu kỹ lưỡng và cân nhắc thấu đáo: đây là hội chợ nổi tiếng nhất, lâu đời nhất, có sự tham gia của những thương hiệu lớn nhất và có người mua danh giá nhất thế giới. Thành công đến sau 15 năm khẳng định: lao động sáng tạo muốn có thành tựu phải thực thi có kỷ luật.
Quyết đoán trong sáng tạo nhưng Minh Long I không mạo hiểm. Một phương pháp lao động sáng tạo đã được ông Lý Ngọc Minh phát triển và rèn luyện trong nhiều năm.
Quan trọng hơn, đây là năm nguyên tắc kỷ luật mà mọi thành viên của Minh Long I đều phải nắm bắt và thực hành. Đó là: đơn giản và hiệu quả, an toàn hai lần (cân nhắc thấu đáo, nghĩ dọc và nghĩ ngang), làm cho bằng được, vui vẻ và cởi mở, chân tình và thực lòng.
Theo DNSG
