Tuy nhiên, những nỗ lực này đôi khi chẳng mang lại kết quả nào. Theo tạp chí Harvard Business Review, có khoảng 40% tân CEO thất bại trong vòng 18 tháng đầu sau khi nhậm chức. Làm thế nào để bộ phận nhân sự có thể giúp các tân CEO vượt qua những thách thức này? Dưới đây là lời khuyên của một số chuyên gia đang làm việc trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức hàng đầu thế giới.
Theo Sjiva De Meester, Giám đốc Nhân sự của Deloitte, khó khăn lớn nhất của các tân CEO là cân bằng giữa việc tạo ra một tầm nhìn cao hơn và các chương trình hành động mang tính chiến lược hơn và những tác động trong ngắn hạn, về mặt tài chính, nhân sự và phong cách lãnh đạo.
Việc bổ nhiệm một CEO mới cũng có thể tạo ra những bất ổn trong đội ngũ nhân sự. Chẳng hạn, nhân viên có thể lo lắng về những gì đang diễn ra ở công ty, về những tác động đến công việc của họ và những thay đổi trong mục tiêu của họ. Trong một số trường hợp, một CEO được tuyển dụng từ bên ngoài vì công ty đang tồn tại nhiều vấn đề mà cần phải có một “nhân tố mới” với phong cách lãnh đạo và tầm nhìn mới thì mới hy vọng giải quyết được.
Trong những trường hợp như thế, theo Barbara Fowler, một hội viên của Tổ chức Tư vấn Chief Outsiders, các tân CEO cần phải hiểu được thực trạng của doanh nghiệp, từ những nguồn lực “cứng” và “mềm”. Nguồn lực “cứng” là các số liệu: bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nhập, các mục tiêu trong quá khứ và kết quả thực hiện các mục tiêu này. Nguồn lực “mềm” chính là yếu tố con người: các nhận thức, quan niệm của nhân viên.
Theo De Meester, một thách thức khác đối với các tân CEO là hiểu được các vai trò khác nhau của bộ phận nhân sự trong tổ chức và xác định cách bộ phận này có thể giúp mình hội nhập nhanh hơn với môi trường mới. Đây cũng là cơ hội để bộ phận nhân sự củng cố vai trò quan trọng của mình trong tổ chức. Một trong số những quan tâm hàng đầu của các tân CEO là tạo ra niềm tin và sự tín nhiệm từ đội ngũ nhân lực của tổ chức. “Có được một vị CEO đáng tin cậy là cơ sở để nhân viên có niềm tin vững chắc hơn vào tương lai của doanh nghiệp và là một nguồn động viên họ rất lớn”, De Meester giải thích. Còn theo Kensaku Konishi, Phó chủ tịch kiêm CEO của Canon Singapore, các CEO cần phải hiểu được tâm tư tình cảm thật sự và các mục tiêu của nhân viên. Konishi cho biết, thường phải mất 3-6 tháng để một tân CEO làm được điều này. Sau đó, để thu phục được nhân viên, vấn đề còn lại là truyền thông và giao tiếp.
Theo Fowler, giúp các CEO “định vị” trong một môi trường mới là một việc làm rất quan trọng mà các tổ chức thường ít quan tâm đến. Đa số các công ty đều cho rằng các nhân sự cấp cao như thế sẽ tự biết cách thích nghi với một tổ chức mới.
Tuy nhiên, Fowler cho rằng đây là một quan niệm sai lầm và không ai có thể làm tốt hơn bộ phận nhân sự trong việc khắc phục điều này. “Cụ thể, bộ phận nhân sự có thể thu thập những câu chuyện về thành công của vị tân CEO trong quá khứ, trò chuyện với tân CEO để tìm hiểu xem anh ta muốn được nhân viên nhìn nhận mình là người như thế nào, từ đó đưa ra các lời khuyên giúp vị CEO này có được sự đồng cảm của nhân viên và nên kiểm tra lại khả năng hội nhập của tân CEO trong vòng 30-90 ngày sau khi nhậm chức”, Fowler khuyên.
Theo De Meester, để nhân viên và sếp gắn bó hơn bộ phận nhân sự cũng cần hỗ trợ tổ chức các chương trình truyền thông thường xuyên. Bên cạnh việc gửi thư giới thiệu hoặc tổ chức các cuộc họp toàn thể nhân viên để chính thức giới thiệu tân CEO khi mới nhậm chức như một thủ tục truyền thống không thể thiếu, bộ phận nhân sự nên giúp các CEO thiết lập các kênh giao tiếp thường xuyên giữa sếp với nhân viên, chẳng hạn thông qua các trang nhật ký điện tử (blog) của CEO, các buổi “ăn trưa với sếp” hay các diễn đàn “Chat cùng CEO” (trò chuyện với sếp).
Ngoài ra, theo Konishi, bộ phận nhân sự cũng có thể đóng vai trò là một trung gian hay “người phát ngôn” giữa các tân CEO và nhân viên để truyền tải các thông điệp của CEO về các chính sách, kế hoạch, chương trình hành động mới của công ty và lý do đằng sau những sự thay đổi này.
Một công việc quan trọng khác mà bộ phận nhân sự cần phải làm là giúp sếp mới làm quen với văn hóa công ty. Nhiều công ty có những giá trị văn hóa được xem là “bất biến theo thời gian”, De Meester cho biết. “Chẳng hạn Google có một tuyên bố nổi tiếng là “Đừng là kẻ xấu xa” để thể hiện giá trị cốt lõi của công ty này trong bản cáo bạch năm 2004”, De Meester dẫn chứng. Tuy nhiên, vấn đề thường gặp trong thực tế là tại không ít công ty, không phải nhân viên nào cũng hiểu và hành động đúng với các giá trị văn hóa cốt lõi theo những tuyên bố chung chung như thế. Vì vậy, theo De Meester, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là giúp các tân CEO hiểu được những khía cạnh cụ thể trong văn hóa làm việc của công ty, về cách ứng xử và giải quyết công việc.
Theo DNSG
