1. Đâu là lý do quan trọng nhất khiến bạn thức dậy mỗi ngày? Bạn làm gì để tiến lên phía trước tốt hơn?
2. Nếu bạn còn cơ hội để sửa chữa hai sai lầm trong đời mình thì đó là gì? Một khi sửa chữa xong thì cuộc đời của bạn sẽ khác hiện nay ra sao?
3. Ai là người bạn tôn trọng nhất trong cuộc đời và vì sao?
4. Bạn định nghĩa thế nào là sự thành công?
5. Dù công việc hiện nay chưa chắc sẽ phù hợp với bạn trong những năm tới nhưng điều gì giúp nó sẽ trở thành công việc tốt nhất mà bạn mong đợi?
6. Tôi có thể làm điều gì giúp bạn hưởng được nhiều lợi ích nhất qua công việc tại doanh nghiệp này?
Khi nêu ra các câu hỏi đó, nhà quản trị đừng đưa ra lời khuyên và cũng không nên thúc ép nhân viên dưới quyền trả lời ngay. Câu hỏi đầu tiên khởi đầu cho việc đi tìm sự thật nhằm biết được vấn đề mà nhân viên đang quan tâm nhất. Các câu hỏi tiếp theo nhằm phát hiện ra những vấn đề mà từ đó nhà quản trị có thể vận dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực cho nhân viên. Những câu hỏi cuối cùng nhằm hướng nhân viên vào những vấn đề họ thực sự đang quan tâm. Khi nhân viên càng làm được nhiều việc và tiến bộ trong nghề nghiệp thì doanh nghiệp cũng càng có nhiều nhân viên làm việc mẫn cán.
Thái độ chân tình giúp cho nhà quản trị thấy được sự thật trong những suy nghĩ của nhân viên. Khi đầu tư xây dựng nguồn nhân lực, việc hiểu được ước mơ của từng người là điều rất quan trọng. Chỉ khi đó ý đồ đầu tư mới đi đúng hướng và mới tạo ra hiệu quả cần thiết.
Tuy vậy, dành thời gian với từng nhân viên để trao đổi xoay quanh sáu câu hỏi trên là một thách thức đối với bất cứ nhà quản trị nào. Không có một hướng dẫn chung cho việc này, nhưng tạo lập hồ sơ để ghi nhận ý kiến trả lời của từng nhân viên là điều cần thiết. Vấn đề quyết định sự thành công ở đây là sau khi đặt câu hỏi, nhà quản trị biết quan sát, hiểu được ý nghĩa ngôn ngữ hình thể của nhân viên và ghi nhận lại.
Robert Kintigh cho rằng nên bắt đầu cuộc trò chuyện thật tự nhiên, đi từ những câu chuyện có tính tâm tình cá nhân như nói về nơi người nhân viên sinh trưởng và lớn lên rồi xa hơn là chuyện gia đình, hôn nhân, con cái, tiếp nữa là đến việc học hành, ước mơ nghề nghiệp.
Trong lúc chuyện trò, nhà quản trị lưu ý phát hiện ra sở thích hoặc đam mê cá nhân, nhận ra các vấn đề nên tránh đề cập đến (ví dụ tình trạng hôn nhân kém hạnh phúc hoặc điều không may đã xảy ra cho người thân của nhân viên…). Những thăm dò khéo léo như vậy giúp nhân viên tin tưởng vào người đối thoại với mình. Một khi đã nắm các nét cơ bản thì mới nên đi tiếp đến việc khám phá ra những gì sẽ tạo động lực để nhân viên có tương lai tốt đẹp như bản thân người ấy mong đợi.
Không phải nhân viên nào cũng xem tiền hay vật chất là động lực phấn đấu. Cũng có một số người không muốn được đề bạt vì họ thích một cuộc đời thanh thản, ít thăng trầm. Điều quan trọng là nhà quản trị tìm ra đúng động lực làm việc của các nhân viên dưới quyền. Ai cũng có những mục tiêu trong cuộc đời, ai cũng có những mơ ước và động lực, nhưng có điều chúng rất khác nhau. Do đó, nhà quản trị giỏi chính là người hiểu và giúp các nhân viên của mình vươn tới những ước mơ của chính họ.
Theo DNSG
